Анатомия стратегии
3.2 Общая модель стратегии
Время чтения — 22 минут
Для понимания того, что такое стратегия в целом, начнем с простого примера. Представим себе, что мы находимся в некоторой конкретной ситуации (как в задаче из школьного учебника, мы находимся в пункте А), а хотим ее изменить, попасть в другую (желаемую, целевую) ситуацию (в пункт Б). Очевидно, для этого нам необходимо проложить маршрут из пункта А в пункт Б (или выбрать оптимальный из нескольких возможных), а затем предпринять действия для движения по этому маршруту. Только что мы рассмотрели модельную ситуацию, приводящую нас к пониманию стратегии как решения задачи «как попасть из пункта А в пункт Б по оптимальному маршруту». Упрощенную схему стратегии можно представить в виде своеобразной «гантели» (см. рисунок 3.1).
Рисунок 3.1
Упрощенная схема стратегии
В рамках настоящего доклада мы предлагаем рассматривать общую модель стратегии как систему из девяти связанных друг с другом компонентов (см. рисунок 3.2). Далее стратегия будет описана линейно, компонент за компонентом, но нужно иметь в виду, что процесс разработки стратегии обычно имеет не линейный, а итеративный и циклический, а в отдельных случаях даже ациклический характер. Возможная последовательность действий при разработке цифровой стратегии обсуждается в разделе 7.
Рисунок 3.2
Компоненты стратегии
1. Компонент фокус рассмотрения
Компонент фокус рассмотрения определяет, с чем именно следует работать в рамках стратегии, на что воздействовать, что менять. Это объекты внимания и одновременно объекты изменения. Например, фокусом рассмотрения может быть организация в целом или ее составная часть (подразделение), несколько связанных организаций (холдинг), целая отрасль или то или иное территориальное образование (город, регион).
Часто при разработке стратегии мы смотрим на объекты внимания с определенных позиций или через определенную призму, например финансовую, кадровую или, наконец, цифровую. Сочетание «объект внимания + призма рассмотрения» порождает название стратегии. Например, если объект внимания — вся организация, а призма рассмотрения — финансы, получаем «Финансовую стратегию организации». Если же объектом внимания становится весь регион, а призмой рассмотрения — «цифра», получаем «Цифровую стратегию региона».
Фокус стратегии для госорганизации может быть задан верхнеуровневыми нормативными документами, начиная от нацпроектов и заканчивая стратегией развития региона , а может определяться отраслевыми особенностями или региональной спецификой.
Подробный обзор НПА, регулирующих стратегическое планирование, приведен в приложении А.
2. Компонент контекст
В компонент контекст (или внешний контекст) попадает то, что находится вне фокуса рассмотрения при составлении стратегии, но оказывает влияние на объекты, находящиеся в фокусе. Говоря более формально, контекст — это интерпретация политического, экономического, социально-демографического, технологического, природно-экологического, правового окружения, в которое «погружен» объект стратегии. Изучение контекста позволяет понимать, «что происходит вокруг»; концентрируясь только на фокусе рассмотрения и не обращая внимания на контекст, автор стратегии рискует упустить из виду важные обстоятельства или неверно оценить ситуацию в целом.
Подробнее о так называемом PESTEL-анализе см. раздел 7.
Контекст можно изучать с помощью трендвотчинга и другими методами (частично описанными в разделе 4). На стратегическое планирование госорганизации влияют в том числе вышестоящие и смежные организации и ведомства. В случае необходимости организация приглашает специалистов для определения факторов, влияющих на стратегию.
Важным понятием является граница: она отделяет фокус от внешнего контекста. Объективной границы между этими двумя компонентами не существует; авторы стратегии проводят ее сами, исходя из соображений целесообразности, внешних или внутренних ограничений. Возможный способ отделить фокус от контекста — поместить в фокус рассмотрения то, на что мы можем так или иначе повлиять, а в контекст вынести то, на что мы прямого влияния не имеем. Именно в рамках контекста можно и нужно рассматривать ключевые внешние события, глобальные тренды, настроения на рынке, внешние вызовы (такие как пандемия COVID-19), демографические тренды или надвигающийся экономический кризис.
Предположим, что мы рассматриваем микромир с помощью микроскопа. Объекты нашего внимания — несколько амеб и бактерий. Фокус — это поле зрения микроскопа, граница — это граница поля зрения, а контекст — то, что осталось вне поля зрения, но так или иначе влияет на то, что мы видим (например, тип помещения, в котором расположен микроскоп, температура, влажность и освещенность в этом помещении, химический состав воздуха, электрические и магнитные поля вокруг и т. д.).
3. Компонент текущее состояние
Компонент текущее состояние, или As Is состояние (иногда будем обозначать его точка А, или состояние А), — это та точка, в которой мы находимся сейчас и откуда собираемся отправиться в «стратегическое путешествие». Текущее состояние предполагает подробное и системное описание тех объектов (и взаимодействий между ними), которые попали в фокус рассмотрения. К нему также применимы понятия «контекст» и «граница», о которых говорилось выше.
Очевидно, что для системного и полного описания интересующих нас объектов и отношений между ними нужен специальный язык (или, как иногда говорят, специальная нотация). Если предположить, что в фокусе — здание или сооружение, то лучший язык — архитектурные чертежи или даже BIM-модели. Если же в фокусе организация, то лучший язык — язык корпоративной архитектуры, например ArchiMate (см. раздел 5).
BIM (англ. Building Information Model или Modeling) — информационная модель (или моделирование) зданий и сооружений, под которыми понимают любые объекты инфраструктуры, например инженерные сети (водные, газовые, электрические, канализационные, коммуникационные), дороги, железные дороги, мосты, порты и тоннели и т. д.
При рассмотрении текущего состояния могут обнаружиться проблемы, под которыми мы в данном случае понимаем расхождение между ожидаемой и наблюдаемой ситуацией. Например, дефицит бюджета вместо ожидаемых 5% по итогам года составил 15%.
4. Компонент Желаемое (целевое) состояние
Компонент Желаемое (целевое) состояние, или To Be состояние (иногда будем обозначать его точка Б, или состояние Б), — это та точка, в которую мы хотим попасть, цель, к которой хотим прийти. Для точки Б нам нужно такое же системное и детальное описание, как и для точки А, причем с использованием того же «языка» корпоративной архитектуры. Точка Б также имеет свой фокус, контекст и границу между ними.
BIM (англ. Building Information Model или Modeling) — информационная модель (или моделирование) зданий и сооружений, под которыми понимают любые объекты инфраструктуры, например инженерные сети (водные, газовые, электрические, канализационные, коммуникационные), дороги, железные дороги, мосты, порты и тоннели и т. д.
Поскольку этот компонент относится к будущему, нужно определить временные параметры этого будущего, которые можно назвать горизонтом планирования или сроком реализации стратегии. Обычно стратегии разрабатываются на срок от трех лет, однако бывают стратегии на десятилетний и более длительные периоды.
В связке с целевым состоянием часто рассматриваются понятия «стратегическая цель» и «целевая модель». Стратегические цели — это отдельные формализованные элементы желаемого будущего, те «кирпичики», из которых оно строится. В отличие от полного образа желаемого будущего (глобального, но при этом довольно схематичного), стратегическая цель более конкретна, измерима и достижима. В то же время стратегические цели, как правило, еще недостаточно конкретны для того, чтобы их можно было описать по методике SMART. Однако они декомпозируются на среднесрочные цели и далее на краткосрочные цели, к которым методика SMART уже применима. Также стратегические цели могут быть декомпозированы не по срокам, а по другому принципу, например географическому (цели региона, цели районов, цели населенных пунктов и т. д.) или структурному (цели организации, департамента, отдела и т. д.). Полный, непротиворечивый, иерархически организованный набор таких декомпозиций называют деревом целей (см. рисунок 3.3).
SMART/SMARTER — мнемоническая аббревиатура, используемая в менеджменте и проектном управлении для определения целей и постановки задач. Схема SMART создана Джорджем Дораном в 1981 году. S — Specific (конкретный); M — Measurable (измеримый); A — Attainable (достижимый); R — Relevant (уместный); T — Time-bound (ограниченный во времени).
Рисунок 3.3
Иерархия целей
Целевая модель — это модельное представление о том, как устроено целевое состояние. Соответственно, целевая модель строится после того, как сформировано и описано целевое состояние, причем одно целевое состояние может быть реализовано несколькими разными (альтернативными) целевыми моделями. Универсального шаблона целевой модели не существует, так как объекты рассмотрения могут быть слишком разными. В контексте цифровых стратегий и архитектурного подхода целевая модель может рассматриваться как набор архитектурных моделей (подробнее о них см. раздел 5).
Рассмотрим целевое состояние «Через четыре года здесь будет город-сад». Целевая модель — непротиворечивое описание того, из чего этот город будет состоять, как взаимодействовать со своими жителями, а также набор архитектурно-проектировочных планов и решений. Стратегические цели — зафиксированные значения (диапазоны значений) площади застройки (например, 3 кв. км), населения (не менее 200 тыс. человек), количества предприятий (не менее 100) и т. д.
При проектировании целевого состояния, целевой модели или при выборе стратегических целей важно задать себе вопрос «зачем». Возможно, это самый важный из всех вопросов, но ответить на него честно не всегда просто. Для этого придется разобраться с базовыми потребностями, ценностями и принципами, культурными установками, мировоззрением, этикой.
Системно подойти к ответу позволяет ценностный подход, изложенный в разделе 6.1. Также полезно использовать метод «Пять почему» (в нашем случае точнее будет назвать его «Пять зачем»). Он заключается в том, чтобы в первый раз сформулировать ответ на вопрос «зачем», затем задать уже к этому ответу вопрос «зачем» и т. д. Практика показывает, что за пять-семь итераций можно добраться до корневых, реальных смыслов и потребностей.
Пример цепочки из шести «зачем»
Стратегическая цель: внедрить новое платформенное решение.
Зачем? Чтобы удобнее было создавать цифровые продукты.
Зачем? Чтобы быть не хуже конкурентов.
Зачем? Чтобы не потерять клиентов.
Зачем? Чтобы не потерять прибыль.
Зачем? Чтобы не урезать ФОТ.
Зачем? Потому что я не готов потерять свой личный доход.
Стратегическая цель: внедрить новое платформенное решение.
Зачем? Чтобы удобнее было создавать цифровые продукты.
Зачем? Чтобы быть не хуже конкурентов.
Зачем? Чтобы не потерять клиентов.
Зачем? Чтобы не потерять прибыль.
Зачем? Чтобы не урезать ФОТ.
Зачем? Потому что я не готов потерять свой личный доход.
Чем глубже мы спускаемся по цепочке вопросов, тем в более «личную» зону попадаем. Когда мы дошли до конца цепочки потребностей, полезно выяснить, нельзя ли эти потребности удовлетворить принципиально иначе, чем планировалось изначально.
Описание целевого состояния часто начинают с формулирования стратегических целей, а понятия целевого состояния и целевой модели вообще не используют. При этом возникает риск получить разрозненные цели, которые не образуют целостную и непротиворечивую целевую модель. Тем самым целевое состояние не будет сформулировано в интегральном виде и не будет достигнуто.
5. Компонент естественное будущее
Компонент естественное будущее (точка Бʹ) описывает состояние, которое наступит на горизонте планирования в случае инерционного сценария, то есть если не предпринимать активных и целенаправленных действий для достижения целевого состояния. Отметим, что в это естественное будущее можно попасть не только «по инерции», но и активно действуя, если эти действия не согласованы.
О «лебеде, раке и щуке» применительно к отсутствию единого видения будущего см. также раздел 1.
При разработке стратегии стоит задача определить, как выглядит естественное будущее, и понять те механизмы, которые приводят к его наступлению. Эти механизмы могут быть вне фокуса внимания авторов стратегии и рассматриваться как часть внешнего контекста, но при этом существенно влиять на развитие организации.
Если на рынке по глобальным причинам возник дефицит тех или иных товаров, то продавцы и производители этих товаров без целенаправленных действий увеличат свою выручку. Если стратегическая цель одной из этих компаний состояла в увеличении выручки, она будет достигнута по внешним причинам, «сама собой»; в этом не будет заслуги компании или ее конкретных руководителей.
6. Компонент разрыв
Компонент разрыв (англ. gap) показывает, чем именно отличается состояние А от состояния Б. Как и сами состояния А и Б, разрыв должен быть описан максимально конкретно и системно. Какие именно аспекты разрыва рассматривать, зависит в первую очередь от фокуса рассмотрения.
Если точка А — это «я и моя семья в декабре в родном Брянске в рабочей обстановке», а точка Б — «я и моя семья в январе в отпуске на море», то разрыв между точками А и Б будет иметь географический, финансовый, температурный, «кулинарный» и др. аспекты.
Разрыв другого типа, а именно между целевым будущим и естественным будущим (между точками Б и Бʹ), если он очевиден в момент достижения горизонта планирования, свидетельствует об успехе стратегии. Отсутствие такого разрыва говорит о том, что стратегия провалилась. Ситуация, когда целились в Б, а попали в Бʹ, отлично описывается крылатой фразой В. С. Черномырдина «хотели как лучше, а получилось как всегда».
7. Компонент решение
Компонент решение — это конкретный маршрут перехода из А в Б. Альтернативных маршрутов, ведущих из точки А в точку Б, может быть несколько, а в пределе и бесконечно много. Если продолжить пример с поездкой в отпуск на море, то даже один компонент «способ попадания на море» дает множество альтернативных решений (выбор авиакомпании и рейса, наличие пересадок, количество пересадок, выбор транзитных аэропортов, поездка в аэропорт на своей машине / общественным транспортом / на такси и т. д.).
Если решение — это траектория перехода из А в Б, то стратегический план — системное и полное описание этого перехода (реализации решения). Комплексный план, как правило, содержит такие составные части, как
- календарный план (план по срокам);
- финансовый план (план в разрезе финансовых ресурсов);
- план кадровых ресурсов;
- набор «планов управления» (стратегическими коммуникациями, стратегическими рисками и другие).
Планы могут образовывать иерархию. В общем случае можно выделить три базовых уровня планирования.
- Стратегический (верхний) — ему соответствуют стратегические планы (strategies). Часто в них выделены стратегические направления (streams), а внутри направлений — стратегические инициативы (strategy items). В последнее время наблюдается тенденция называть стратегические планы дорожными картами (подробнее о них см. раздел 7).
- Тактический (средний) — уровень тактических инициатив (initiatives)., которые «упаковываются» в портфели инициатив или проектов. Также на этом уровне находятся такие объекты управления, как программы.
- Оперативный или операционный (самый детальный) — на этом уровне реализуются действия или мероприятия (actions).
Различение уровней планирования, а также тонкости именования каждого из уровней – результат выбора конкретной организации или применения конкретной методологии, стандарта или НПА. Для некоторых целей путем разбиения и декомпозиции указанных трех уровней может быть введено значительно больше уровней планирования. Чем их больше, тем дальше стратегия как документ отстоит от реализации этого документа.
На практике встречается сведение всей стратегии только к компоненту «стратегический план» при игнорировании остальных восьми компонентов стратегии. Такая практика не может быть признана удачной и часто приводит к разработке «плана ради плана».
8. Компонент критерии и ограничения
Компонент критерии и ограничения позволяет совершить выбор в ситуации, когда есть несколько альтернативных решений, то есть несколько траекторий А → Б. Критерии позволяют сравнить альтернативные маршруты, а ограничения показывают красные линии, которые нельзя пересекать во время движения (в предельном случае ограничения могут стать запретами).
Создатели стратегии обычно конструируют критерии сами, принимая в расчет позицию различных стейкхолдеров, а ограничения часто заданы извне или с более высокого уровня управления, например следуют из локальных нормативных актов (ЛНА) или НПА (подробнее об этом см. приложение А). Критерии и ограничения касаются финансов (денежный критерий или финансовые ограничения), кадров (численность персонала, лояльность), мнения клиентов и стейкхолдеров (удовлетворенность, число жалоб), рыночных параметров (охват, доля рынка, число пользователей), рисков (операционных, технологических, финансовых, юридических и др.).
9. Компонент стейкхолдеры
В компонент стейкхолдеры (заинтересованные стороны) входят все те, кого затрагивает или может затронуть стратегия (см. также раздел 4.1). Это один из сквозных компонентов: стейкхолдеры задают фокус или как минимум влияют на него; они влияют на проведение границы между фокусом и контекстом; они находятся в состоянии А, имеют желание попасть в состояние Б, испытывают проблемы или неудобства из-за разрыва, принимают участие в реализации решения, а также влияют на критерии и ограничения. Разработчики и «реализаторы» стратегии тоже являются ее стейкхолдерами. В число стейкхолдеров обязательно включаются клиенты ¾ пользователи продуктов, услуг и сервисов, рассматриваемых в рамках текущего или желаемого состояния. Таким образом, в этом компоненте описывается все, что имеет отношение к человеческому фактору в стратегии.
Покажем взаимосвязь описанных компонентов стратегии на житейском примере. Представим, что в связи с ограничениями из-за пандемии COVID-19 житель областного центра решил переехать на дачу. Для этого ему предстоит переделать автомобиль «Жигули», ранее использовавшийся только для поездок по городу, в несколько другое транспортное средство, пригодное для перевозки тяжелых и негабаритных грузов.
1. Фокус рассмотрения: повышение уровня комфорта при поездках между городом и дачей и проживании на даче. Вне фокуса: скоростные качества и интерьер автомобиля.
2. Контекст: пандемия, тренд на импортозамещение (поэтому владелец будет стремиться получить КамАЗ, а не «Мерседес»), расстояние от дома до дачи, качество местной транспортной инфраструктуры, загруженность дорог (возможна адаптация: установка автоматической коробки передач).
3. Текущее состояние. Автомобиль «Жигули» 10-й модели, 2012 года выпуска, пробег 150 000 км. Архитектурные слои: ходовая часть, двигатель, электрическая подсистема, салон, грузовой отсек (багажник), экстерьер и др.
4. Желаемое (целевое) состояние. Небольшой грузовичок или пикап для перевозки грузов из города на дачу, для поездок по грунтовым некачественным дорогам за городом. Не является целевым состоянием: гоночный болид, определенный новый стиль интерьера.
5. Естественное будущее. Через полгода регулярных поездок на дачу с повышенной нагрузкой по некачественным дорогам у автомобиля сломается подвеска, из-за перевозки тяжелых грузов на верхнем багажнике провалится крыша, произойдут другие поломки.
6. Разрывы. Нехватка мощности, недостаточная грузоподъемность автомобиля и недостаточная прочность крыши, подвески, других частей транспортного средства.
7. Решение (спектр решений). Первое решение: повысить мощность автомобиля, поставить кузов на крышу, укрепить крышу, купить новые колеса, поменять двигатель и т. п. Второе решение (без переделки самого автомобиля) — для перевозки небольших грузов использовать прицеп. Возможен целый комплекс решений для определенного набора разрывов: выбор определенного производителя амортизаторов, выбор места установки (в автосервисе или самостоятельно) и т. д.
8. Критерии и ограничения. Движение к образу будущего детализируется через критерии. Грузоподъемность грузового отсека — 500 кг. Максимальный габарит перевозимых грузов — 1,5×1,5×1,5 м. Скорость при полной загрузке — не менее 70 км/ч. Ограничения: бюджет 1,5 млн руб., все изменения вносятся по возможности собственными силами или в недорогих автосервисах, отсутствие технических решений, после которых невозможно пройти техосмотр, соблюдение Технического регламента Таможенного союза.
9. Стейкхолдеры. Владелец автомобиля, члены его семьи. Автосервисы, продавцы запчастей. Другие водители и сотрудники ГИБДД (им предстоит взаимодействовать с автомобилем на дорогах общего пользования).
После детализации критериев следует вернуться к желаемому будущему и проверить, достигается ли оно с помощью выбранного решения (удовлетворяющего всем критериям и ограничениям), не появилось ли в ходе изучения проблемы альтернативных и более привлекательных вариантов. Возможно, более разумным решением окажется продажа дачи и покупка новой в более удобном месте ближе к дому.
1. Фокус рассмотрения: повышение уровня комфорта при поездках между городом и дачей и проживании на даче. Вне фокуса: скоростные качества и интерьер автомобиля.
2. Контекст: пандемия, тренд на импортозамещение (поэтому владелец будет стремиться получить КамАЗ, а не «Мерседес»), расстояние от дома до дачи, качество местной транспортной инфраструктуры, загруженность дорог (возможна адаптация: установка автоматической коробки передач).
3. Текущее состояние. Автомобиль «Жигули» 10-й модели, 2012 года выпуска, пробег 150 000 км. Архитектурные слои: ходовая часть, двигатель, электрическая подсистема, салон, грузовой отсек (багажник), экстерьер и др.
4. Желаемое (целевое) состояние. Небольшой грузовичок или пикап для перевозки грузов из города на дачу, для поездок по грунтовым некачественным дорогам за городом. Не является целевым состоянием: гоночный болид, определенный новый стиль интерьера.
5. Естественное будущее. Через полгода регулярных поездок на дачу с повышенной нагрузкой по некачественным дорогам у автомобиля сломается подвеска, из-за перевозки тяжелых грузов на верхнем багажнике провалится крыша, произойдут другие поломки.
6. Разрывы. Нехватка мощности, недостаточная грузоподъемность автомобиля и недостаточная прочность крыши, подвески, других частей транспортного средства.
7. Решение (спектр решений). Первое решение: повысить мощность автомобиля, поставить кузов на крышу, укрепить крышу, купить новые колеса, поменять двигатель и т. п. Второе решение (без переделки самого автомобиля) — для перевозки небольших грузов использовать прицеп. Возможен целый комплекс решений для определенного набора разрывов: выбор определенного производителя амортизаторов, выбор места установки (в автосервисе или самостоятельно) и т. д.
8. Критерии и ограничения. Движение к образу будущего детализируется через критерии. Грузоподъемность грузового отсека — 500 кг. Максимальный габарит перевозимых грузов — 1,5×1,5×1,5 м. Скорость при полной загрузке — не менее 70 км/ч. Ограничения: бюджет 1,5 млн руб., все изменения вносятся по возможности собственными силами или в недорогих автосервисах, отсутствие технических решений, после которых невозможно пройти техосмотр, соблюдение Технического регламента Таможенного союза.
9. Стейкхолдеры. Владелец автомобиля, члены его семьи. Автосервисы, продавцы запчастей. Другие водители и сотрудники ГИБДД (им предстоит взаимодействовать с автомобилем на дорогах общего пользования).
После детализации критериев следует вернуться к желаемому будущему и проверить, достигается ли оно с помощью выбранного решения (удовлетворяющего всем критериям и ограничениям), не появилось ли в ходе изучения проблемы альтернативных и более привлекательных вариантов. Возможно, более разумным решением окажется продажа дачи и покупка новой в более удобном месте ближе к дому.
Итак, мы рассмотрели девять обязательных элементов качественной стратегии. Существует еще ряд расширений стратегии, например в виде дополнительных разделов, — не обязательных, но иногда крайне полезных:
- история вопроса (предыдущий опыт, данные, описывающие, как мы оказались в точке А);
- обзор примеров аналогичных предприятий или регионов (как в части полных стратегий, так и в части их отдельных компонентов);
- успехи и ошибки пионеров на выбранном пути;
- исследования рынка или отрасли, отчеты, статьи и аналитика;
- прогнозы развития рынков, отраслей и технологий.