Чтобы разработать хорошую цифровую стратегию, необходимо детально изучить текущую ситуацию и контекст. На старте необходимо определить заинтересованные стороны, продукты и услуги, ресурсы, показатели и метрики, учесть правовые ограничения, особенности региона или организации, исторический контекст, оценить компетенции команды. Отдельный интерес представляет оценка цифровой зрелости с целью описать «точку отсчета» будущей стратегии.

В роли клиента может выступать физическое или юридическое лицо, частный бизнес, некоммерческая организация, орган власти, отдельное должностное лицо, ведомства и организации, взаимодействующие при оказании госуслуг и участвующие в нем.

Рекомендуется составить карту заинтересованных сторон, или стейкхолдеров. На ней указываются их отношения и интересы, степень влияния на реализацию цифровой стратегии и качество этого воздействия (положительное, отрицательное), наглядно отражается количество заинтересованных сторон и их взаимосвязи. Обычно такая карта представляет собой круговую схему (как на рисунке 4.1) или таблицу. На круговой схеме удобно отразить внутренний (люди и организации, создающие цифровую стратегию) и внешний (те, на кого стратегия будет влиять, или кто будет влиять на нее) круги заинтересованных сторон

Карта стейкхолдеров, нужна, в частности, для того чтобы работать над отношениями между разными группами интересов, учитывать в стратегии интересы тех, кому она нужна, и искать аргументы для убеждения тех, кто не видит в ней смысла для себя (реальный пример карты стейкхолдеров приведен на рисунке 4.2). Разработчики стратегии решают, как учесть каждый интерес: встроить его в стратегию и найти способы реализовать или приготовиться к тому, что он будет нейтральным или даже враждебным.

Основные роли применительно к стратегии — это регуляторы, потенциальные исполнители и потенциальные потребители, партнеры, а также все, на кого она может повлиять, например, политические партии и промышленные группы. Изучать их интересы нужно разными способами: для пользователей подойдут клиентские исследования, для исполнителей — оценка их ресурсов и возможностей. Кроме того, у каждого из стейкхолдеров есть своя программа развития, и при разработке стратегии ее нужно принимать в расчет.

Пользователей (клиентов) необходимо сегментировать и описать максимально подробно, чтобы понять, кто они, каковы их потребности и ожидания. Самые простые критерии сегментирования, помимо возраста:

В результате исследования могут быть выявлены десятки типов стейкхолдеров и сотни (если не тысячи) отдельных стейкхолдеров. Как понять, чье мнение следует учесть в первую очередь? Есть простой инструмент, позволявший выделить четыре типа заинтересованных лиц и определить тактику действий с каждым типом (рисунок 4.3).

Оценив всех стейкхолдеров по уровню влияния на стратегию и уровню интереса к ней, разработчики стратегии могут разместить их на координатной плоскости и получить четыре категории:

При исследовании заинтересованных лиц не стоит полагаться только на официальные отчеты органов власти и различных ведомств — информацию из них следует подтверждать обратной связью от граждан, социологическими, маркетинговыми, кабинетными исследованиями, изучением документов, прямым общением с экспертным и научным сообществами. Так, изучать мнение жителей (региона, муниципалитета) можно с помощью социологических опросов, мониторинга обсуждений в социальных сетях, жалоб и обращений граждан, которые приходят в приемную губернатора и приемные должностных лиц и органов власти региона. Очень важно получить с помощью реальных полевых исследований объективную картину социального самочувствия субъекта РФ, чтобы найти болевые точки, проблемы и варианты решения этих проблем имеющимися ресурсами.

Для получения объективной картины можно воспользоваться различными инструментами исследования клиентского опыта, такими как глубинное интервью, персона-моделирование, «пять почему», «мокасины клиента» и т. д. Жители могут не назвать конкретные решения, однако они точно назовут проблему, например: «Не хватает школы, кружка, спортивной секции» или «Справки выдаются неудобно, хотелось бы быстрее», даже если на самом деле лучшим вариантом станет отмена необходимости собирать эти справки. Анализ контента соцсетей также дает представление о потребностях и проблемах граждан: «Нас не устраивает вторая смена в школе. Меня не устраивает, что мой ребенок не может ходить в кружки, потому что их нет в конкретном районе конкретного города».

На уровне субъекта РФ нужны метрики удовлетворенности жителей качеством жизни в этом конкретном субъекте. Метрики и показатели рождаются как отражение болевых точек; так появляется возможность отслеживать наличие проблем и их состояние, определять критерии эффективности организации, ведомства, региона или муниципалитета и закладывать их в стратегию.

Для понимания текущего состояния большое значение имеет изучение того, как создаются продукты и предоставляются услуги, что включает в себя изучение существующих процессов. Одни и те же или похожие услуги в разных местах могут предоставляться по-разному. Например, за одной и той же госуслугой в сфере соцподдержки в одном муниципальном районе заявители обращаются обычно через МФЦ, а в другом районе — через ЕПГУ. Межведомственный запрос в один орган занимает пять рабочих дней, а в другой — один день, и т. п. Поэтому необходимо изучить реальный процесс оказания услуги или предоставления продукта.

Процессы следует описывать совершенно объективно, As Is, то есть как они происходят на самом деле, без приукрашивания и без приведения в соответствие формально утвержденному регламенту. Услуги следует сегментировать по способу их оказания, по способам и каналам коммуникации с клиентом в процессе оказания услуги, по цели и т. д. Можно указать, в каком случае услуга предоставляется в цифровом виде, а в каком — при очном обращении, и рассчитать долю тех и других в процентах. Необходимо описать клиентов, которые используют (будут использовать) эту услугу. Персона-моделирование, или создание модели персоны, — инструмент обобщенного описания пользователей с близкими интересами, поведением, схожими социально-демографическими и другими характеристиками.

Для каждого способа оказания услуги описывают:

После сегментации нужно оценить текущее качество оказания услуг на основе системы оценки качества услуг, отзывов и жалоб заявителей. Можно также организовать опрос, рассчитать индексы NPS (Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности) и CSI (Customer Satisfaction Index, индекс удовлетворенности клиента), а затем на их основе оценить востребованность услуг, удовлетворенность клиентов, чтобы решить, стоит ли трансформировать эти услуги, и если да, то как именно.

Далее изучают детали процесса для его усовершенствования или даже изменения под требования и ожидания клиентов. Для этого процессы системно описывают с помощью таких инструментов, как, например, SIPOC или VSM. Возможно, процесс нужно менять полностью, возможно, достаточно его информатизировать и внедрить ИС, которая в несколько раз сократит штат сотрудников, необходимых для оказания услуги. Для межведомственных взаимодействий и услуг, в процессе оказания которых задействованы нескольких ведомств, необходимо изучить возможности коллег из этих ведомств и их готовность к изменениям.

При исследовании и описании процесса As Is, как правило, используется ряд инструментов процессного подхода, например картирование процесса, «пять сигм», «пять почему», «канбан» и др.. При описании текущего состояния можно выбрать наиболее подходящий из них в зависимости от ситуации.

Важно зафиксировать, где возникает услуга в реальной жизни клиента и чем обусловлена потребность в ней. Так, потребность в госуслугах чаще всего возникает в момент важного жизненного события; например, после рождения ребенка требуется оформить свидетельство о рождении. Может выясниться, что на самом деле потребность возникает гораздо раньше, чем считается сейчас, что нужен другой процесс, другая услуга, и это кардинально изменит решение задачи — но это и есть трансформация. Цифровая форма — лишь «оболочка» для нового бизнес-процесса, спроектированного на основе данных о том, как это работало ранее.

При разработке стратегии ЦТ необходимо узнать, какие сотрудники есть в команде ЦТ, каким образом и на каких условиях можно привлечь недостающих сотрудников. Далее предстоит оценить готовность к ЦТ сотрудников организации, находящихся вне цифровой команды, их уровень и статус, а также кадровый потенциал рынка (региона, страны, отрасли), в том числе наличие подходящих кадров в бизнесе.

Кадровые ресурсы — одни из важнейших для реализации ЦТ, и подготовка кадров для ЦТ относится к государственным приоритетам. «Развитие человеческого капитала — это основной драйвер цифровой трансформации, к 2024 году у нас планируется в 2,5 раза увеличить количество бюджетных мест в вузах по соответствующим специальностям, — отметил вице-премьер Дмитрий Чернышенко. — Во все образовательные курсы — даже по традиционным специальностям — теперь обязательно будет погружена подготовка по цифровым компетенциям».

В качестве инструментов можно использовать модель компетенций, разработанную для конкретной организации или адаптированную под нее. Пригодится специализированный кадровый центр или другая организация, которая поможет находить, кластеризировать и оценивать кадры для ЦТ.

ЦТ неотделима от имеющейся ИТ-инфраструктуры, данных, приложений. Поэтому одним из естественных шагов, предшествующих как стратегическому планированию ЦТ, так и ее исполнению, станет анализ и оценка состояния ИТ-инфраструктуры, сервисов и данных, которые войдут в охват трансформации, будут затронуты изменениями, а также поддержат их реализацию. Во многих организациях ИТ-ландшафт разнообразен из-за распределенности и наличия территориальных подразделений и подведомственных организаций, имеющих собственную ИТ-инфраструктуру, и чем более громоздка ИТ-инфраструктура, тем сложнее она в управлении. Архитектура (подробнее о ней см. раздел 5) и процессы управления могут быть различны от подразделения к подразделению. Услуги внешних поставщиков также оказывают влияние.

Чем лучше ИТ-инфраструктура описана, унифицирована, тем меньше будут затраты на ее поддержку, внесение изменений и предоставление текущих ИТ-услуг. Руководителю ЦТ необходимо выяснить, понятны ли проблемы и «узкие места» в ИТ-инфраструктуре, ведется ли учет оборудования, оценка его состояния и предела ресурса. Исходная информация, необходимая для проведения аудита, собирается из следующих источников:

• нормативные документы (регламенты, политики, карты и описания процессов);
• анкеты, заполняемые руководителями, ИТ-специалистами, пользователями;
• интервью с руководителями, ИТ-специалистами, пользователями;
• данные из систем автоматизации управления ИТ.

Множественность источников призвана обеспечить полноту, достоверность и непротиворечивость данных, на основании которых делаются выводы и даются рекомендации по итогам аудита. Например, интервью с участниками процесса обработки запросов пользователей может выявить расхождение регламента процесса с его выполнением на практике. По результатам аудитов формулируются выводы (например, о степени зрелости процессов управления данными либо информационной безопасностью), которые далее в процессе написания стратегии могу стать основами для рекомендаций: целей и задач, планов мероприятий, приоритетов, метрик целевого результата, возможно, взаимосвязей с другими проектами и инициативами развития ИТ, оценок длительности реализации и бюджетов.

Субъекты РФ слишком различаются между собой по размерам, климатическим условиям, преобладающими отраслям, кадровым и финансовым ресурсам, способности взаимодействовать и многим другим параметрам, поэтому невозможно подойти с одним набором требований ко всем субъектам. Готовых шаблонов для решения поставленных задач в сфере ЦТ тоже пока не существует. Выбирая те или иные области для ЦТ, в первую очередь следует исходить из того, какую пользу она принесет региону и его жителям.

При стратегическом планировании следует учитывать экономические факторы и включать в стратегию цели по развитию экономики региона, увеличению валового регионального продукта и повышению благосостояния жителей. Ключ к ЦТ региона — стимулирование развития тех отраслей экономики, которые уже сейчас формируют валовый региональный продукт, так как именно они дадут максимальный эффект. Стоит оценить свои конкурентные преимущества с учетом специфики региона: в одном регионе приоритетным станет сильное сельское хозяйство, создающее 60% валового регионального продукта, в другом — лесное хозяйство, в третьем — промышленные предприятия. Оценка сильных и слабых сторон региона с помощью SWOT-анализа не требует больших затрат времени и ресурсов.

Необходимо изучить, какие информационные технологии уже используются или развиваются в регионе, какие планируется использовать в будущем, и оценить их применение как в госсекторе, так и в бизнесе. Выстраивая цифровую стратегию, ее авторы должны уже сегодня понимать, какой результат ожидается через 5-15 лет, какой объем средств потребуется инвестировать в информационные технологии и куда именно.

Региональным органам исполнительной власти важно находить и учитывать сильные стороны своего региона, которые могут быть не очевидны из федерального центра, но именно в этих отраслях можно быстрее всего добиться цифровых прорывов, значимых на уровне региона и заметно сказывающихся на росте экономики.

Сильные и слабые стороны региона часто связаны с его историей. Поэтому еще одна задача — дополнить картину текущего состояния информацией о том, что ему предшествовало. При анализе исторического контекста развития региона следует обратить внимание на историю развития национальной культуры, традиционные занятия коренных и малых народов, религиозные и культурные особенности.

Оценка текущего состояния, в котором находится организация, требует детального анализа разноуровневых нормативных правовых актов: федеральных законов, указов Президента РФ, постановлений и распоряжений Правительства РФ, приказов отраслевых министерств, нормативных актов региона или муниципалитета и др. Конкретный список необходимых для изучения документов зависит от положения организации во властной вертикали. Например, на региональном уровне, помимо НПА федерального уровня, необходимо учитывать программу или стратегию социально-экономического развития региона.

Особенно важно изучение НПА и контекста при разработке стратегии органа власти или местного самоуправления, поскольку она станет инструментом реализации государственной политики на региональном уровне. В результате такого анализа должны быть вычленены все цели и задачи, установленные верхнеуровневым нормативным актом и обязательные для организации, разрабатывающей стратегию. В описании текущего состояния следует дать ссылки и цитаты на соответствующие положения. Например, при разработке цифровой стратегии государственного органа не обойтись без ссылок на национальную программу «Цифровая экономика» .

Показатели ЦТ включаются также в государственные и ведомственные программы, как в специализированные (разрабатываемые специально в целях цифровизации), так и в смежные — в сфере информатизации. Примерами могут служить программы Новосибирской области, Архангельской области, «Цифровая экономика Оренбургской области», «Цифровое развитие Ханты-Мансийского автономного округа — Югры» и прочие. Они являются документами стратегического планирования и соответствуют требованиям, предъявляемым к таким документам (Федеральный закон от 28.06.2014 № 172-ФЗ, постановление Правительства РФ от 29.10.2015 № 1162и др.).

Помимо нормативных документов, на стратегию ЦТ влияет внешний контекст — те условия, в которых она пишется и реализуется (подробнее см. раздел 3.2). Изучение контекста начинается с истории вопроса: мы это делаем первыми? Кто и с какими результатами делал это до нас? Какие НПА, задачи, проблемы были в прошлом? Как использовать негативный опыт и выученные уроки? Изучать контекст можно на трех уровнях:

В широком смысле в контекст входит все окружение, влияющее на ЦТ: и государство с его законодательством, и конкуренция на рынке, и все граждане (конечные бенефициары ЦТ), и местные природные условия. Так, в Республике Саха (Якутия) цифровизация стала одним из стратегических направлений развития региона, а цифровые технологии — важным драйвером экономики, средством преодоления сложностей, создаваемых суровым климатом и огромной территорией региона. Изучение контекста полезно еще в одном отношении: оно помогает увидеть естественное будущее, которое наступит при инерционном сценарии (см. раздел 3.2).