Семь главных задач разработчика стратегии

Что должно быть в фокусе внимания руководителя цифровой трансформации в момент начала работы? На что ориентироваться, какие шаги не упустить, чтобы стратегия ставила высокую планку, была реализуемой и учитывала ситуацию в организации или в регионе? В финальной части доклада кратко описаны основные моменты, на которые важно обратить внимание, и «грабли», на которые создатели стратегии рискуют наступить.

Прежде чем приступать к созданию стратегии, желательно убедиться, что в организации есть регулярный менеджмент, провести аудит текущего состояния и применяемых инструментов управления. Когда выстроено процессное управление, это означает, что любая группа исполнителей процесса работает по четкой последовательности воспроизводимых шагов, поэтому кто бы ни пришел в процесс, он будет точно знать, что он должен делать.

Регулярный менеджмент предполагает применение цикла Деминга — Шухарта, или круга качества: планируй — делай — анализируй — корректируй (англ. Plan — Do — Check — Act, PDCA, подробнее об этом цикле см. раздел 3.3). Любая организация, государственная или коммерческая, ориентирована на достижение целей, и выстроенный цикл для этого необходим. Но полный круг присутствует не везде: где-то внимание уделяется только планированию, где-то — анализу или контролю. Иногда аббревиатуру PDCA в шутку расшифровывают как Promise — Delay — Cancel — Apologise (обещай — задерживай — отменяй — извиняйся).

Также необходимо проанализировать, как в организации происходит управление процессной и проектной деятельностью. Процессы — это регулярная повторяющаяся деятельность, проекты — уникальная деятельность, направленная на то, чтобы собрать результат из разных процессов, из разных рабочих групп в межфункциональном или межведомственном взаимодействии. Когда проекты, процессы и менеджмент отлажены, можно переходить к управлению изменениями: это работа с сопротивлением, увеличение вовлеченности, осознанности и желания участвовать в трансформации (см. ниже задачу 7).

Ниже приводится набор критериев зрелости управления в организации, которая приступает к ЦТ. Если организация не полностью соответствует этим критериям, это создает риски для цифровой трансформации или делает ее невозможной.

• существует реестр процессов, в котором указаны владелец и метрики, содержится ссылка на регламент или нормативный документ, описывающий шаги процесса;

• разделены основные, вспомогательные, поддерживающие процессы и процессы развития;

• у каждого процесса определены поставщик, входы, выходы, шаги процесса и потребитель (модель SIPOC);

• определены процессы, которые будут задействованы в стратегии ЦТ.

В разделе 4.1 было подробно описано, почему необходимо во всех деталях исследовать текущее состояние, каким именно образом следует это делать и какую роль играют результаты этого исследования в разработке цифровой стратегии. Напомним здесь самые важные моменты

Чтобы понимать, откуда мы стартуем в трансформацию, надо уделить внимание стейкхолдерам — тем, кто так или иначе в ней заинтересован, кто может на нее позитивно или негативно повлиять. Также предстоит подробно описать продукты и процессы в организации, отрасли или регионе, ничего не домысливая и не приукрашивая, в реальном на данный момент виде (As Is). Далее необходимо изучить инфраструктуру, сервисы, данные, региональную специфику и те НПА, которые будут задавать рамки трансформационных изменений. К исследованию текущего состояния также относится анализ кадрового потенциала рынка и необходимых компетенций команды ЦТ для последующего поиска, отбора и обучения сотрудников (подробно об этом см. ниже, в задаче 2).

Под образом будущего (подробнее о нем см. раздел 3.2 и раздел 5.2) имеются в виду не фантастические картины из фильмов или книг, а четко описанный образ того, что должно и не должно произойти в организации или в регионе (в разных отраслях экономики, ЖКХ, строительства и так далее). Как авторы стратегии узнают, что получили желаемый результат, что их стратегия успешно реализована? Образ будущего предлагает для этого критерии и показывает, на какой высоте можно и следует поставить планку трансформационных изменений (см. об этом раздел 6), что стратегия даст, когда она будет воплощена в жизнь.

При создании образа будущего необходимо анализировать тренды в развитии сервисов, технологий и общества в целом. Методы трендмэппинга (отслеживания трендов) помогают соотнести стратегию с актуальными тенденциями, сделать ее максимально современной и при этом не дублировать стандартные решения. При трендмэппинге важно смотреть мировые достижения, выяснять, как цифровые технологии изменят мир, людей, продукты и процессы через несколько лет, используя SWOT-анализ (см. раздел 4.1) для оценки каждого из рассматриваемых сценариев. На основе этого понимания можно выстраивать собственную стратегию, определять свое место в мире. Не всегда удается в полной мере реализовать тренды в стратегии, поскольку их приходится согласовывать с другими факторами: возможностями, преимуществами и слабыми местами региона или организации, имеющимися ресурсами, — но тренды тем не менее являются важной частью контекста.

На что ориентироваться, формируя образ будущего? Во-первых, на достижение благополучия граждан в конкретном месте (в регионе, отрасли, организации и т. д.) в каждый момент описываемого стратегией периода (подробнее об ОЗР см. раздел 2.1 и раздел 4.1).

Во-вторых, можно ориентироваться на уже выстроенные системы в области цифрового госуправления, которые реализованы в некоторых сферах в отдельных странах. Такими ориентирами (подробнее о них см. раздел 1.1) могут служить, например, цифровизация госуслуг Сингапура, электронные услуги для граждан и модель цифрового гражданства Эстонии, система госуслуг Великобритании.

В-третьих, формирование образа желаемого будущего невозможно без ориентации на решения федерального уровня, на единую постановку задач в государстве (см. раздел 2.2).

В-четвертых, для региональных цифровых стратегий нужно учитывать региональные особенности (подробнее об изучении региональной специфики см. раздел 2 и раздел 4.1). В течение последних 10-12 лет все чаще встречаются примеры, когда цифровые стратегии не создаются отдельно, а входят составной частью в общую стратегию развития. Чтобы региональную стратегию потом можно было реализовать, она должна быть привязана к ситуации в конкретном регионе, к структуре представленных в нем отраслей, к особенностям местного населения и промышленности. Факторы, которые полезно учесть, могут быть самыми разными, от истории края за последние 500 лет, его природы и экологии до вариантов управления форс-мажорными ситуациями.

Для прогнозирования будущего можно использовать различные инструменты, например PESTEL (Political, Economic, Socio-cultural, Technological, Environmental, Legal) — анализ политических, экономических, социальных, технологических, экологических и законодательных аспектов внешней среды организации. Этот способ помогает идентифицировать возможности и угрозы (см. рисунок 7.1).

Любой человек, который делает что-то новое, испытывает сложности. Ему нужно опереться на лидеров мнений, агентов изменений или на членов той команды, которая будет реализовывать стратегию. Кроме того, задачи исследования текущей ситуации, проработки образа будущего или целевых показателей не могут быть решены силами одного РЦТ или одной лишь команды ЦТ. Поэтому команда авторов стратегии, экспертная группа из заинтересованных лиц, возможно, штаб реализации стратегии нужны уже на стадии ее разработки.

Если эта команда уже сформирована, полезно оценить ее компетенции и потенциал (см. об этом раздел 2.4). Если же под новую задачу создается новая команда, следует обратить внимание на несколько важных моментов.

Первый критерий при отборе сотрудников — это сходство по ценностям: готовность меняться, желание стать технологическими пионерами. Даже если выбрать суперпрофессионального эксперта, у которого есть необходимые знания, но он при этом не мотивирован или руководствуется другими ценностями, то командный результат не будет достигнут или для его получения потребуются огромные усилия.

Другой критерий — умение смотреть на ситуацию с разных точек зрения, в том числе с точки зрения пользователя, к чему призывает клиентоцентричный подход. Государство оказывает услуги гражданам, то есть в конечном счете и членам команды цифровой трансформации, поэтому, чтобы заниматься стратегией ЦТ, нужны люди, которые хотят себе же помочь. Важно обучать их этому мышлению, объяснять, что такое роль клиента и показатели клиента (см. об этом раздел 6), customer journey (см. раздел 4.1) и т. д.

Говорить о команде следует не с точки зрения ролей, а с точки зрения компетенций, которые должны быть в ней представлены. Они могут совмещаться в одной роли или быть распределены по нескольким ролям. Большинству государственных служащих сегодня не хватает компетенций, востребованных в ЦТ, поэтому поиск и подбор специалистов представляет собой отдельную непростую задачу.

Команде, которая занимается разработкой и реализацией стратегии, необходимы знания в нескольких областях:

Традиционно в государственных организациях специалистов с некоторыми компетенциями (аналитиков, архитекторов организации, специалистов по данным и др.) привлекали извне; в современном подходе эти компетенции лучше иметь внутри команды. Чтобы стратегия была успешно разработана, важно собрать несколько рабочих групп из заинтересованных лиц. Это может быть экспертное сообщество, технологические специалисты, специалисты из образовательных учреждений. Стратегия обязательно должна пройти обсуждение, получить экспертную оценку (пусть даже критическую: это помогает улучшить качество) и валидацию тех людей, которые будут напрямую участвовать в ее реализации, иначе этот документ не будет выполняться.

Если у организации нет в необходимом объеме финансирования и кадров, а задача трансформации тем не менее перед ней стоит, можно использовать гибридные команды, дистанционную работу, аутсорсинг или другие решения. На старте создания стратегии важны также цифровая грамотность, проектные навыки и высокая мотивация добиваться результата. Остальные компетенции могут быть получены постепенным обучением, через обмен опытом и привлечение внешних партнеров и экспертов, в том числе из индустрии и из вузов.

Из образа будущего и потребностей стейкхолдеров вырастают цели, критерии и ориентиры для стратегии, которые команда будет систематизировать. Вот примеры показателей, которые можно считать целевыми:

Показатели нужны для оценки глубины трансформации, и не всякий показатель для этого годится. Например, рост аудитории интернет-ресурса — это примитивный показатель изменений, его явно недостаточно. Некорректной следует считать практику оценки результата исключительно в терминах кассового исполнения, когда «за кадром» остаются уровень благополучия граждан или развитие отрасли.

Важно также отличать трансформационные показатели от проектных. Проектный показатель говорит о качестве реализации проекта: например, сервис запущен не позднее первого января для граждан семи регионов. Трансформационный показатель характеризует успешность трансформации и служит ориентиром при разработке стратегии: например, в 70% случаев услуга оказывается электронным способом без необходимости личного посещения ОГВ.

Поскольку сегодня от РЦТ ждут быстрых результатов (см. об этом раздел 1.1), нужно заложить в стратегию контрольные точки, которые позволят показать кураторам и руководителям динамику изменений. Если при создании стратегии на уровне региона становится очевидным, что ее реализация столкнется с препятствиями и потребует внесения изменений в НПА федерального уровня, то эти проблемы необходимо сформулировать для приведения НПА, госпрограмм или иных документов стратегического планирования в соответствие с задачами ЦТ (см. раздел 2.2).

Если система показателей не выстроена, трансформация начинает «крениться». Поэтому хорошим результатом будет создание сбалансированной модели (подробнее см. раздел 3), в которой целевые показатели описаны, ранжированы, выстроены в иерархию. Позднее эта модель может стать основой системы управления реализацией. При этом авторы стратегии должны учитывать, что стратегия — это тоже продукт, которым нужно управлять, у которого есть свой жизненный цикл (см. раздел 3.3). Это означает, что нужно предусмотреть процесс внесения изменений в стратегию, заложить возможность ее мониторинга и корректировки.

В разделе 6 говорилось о том, какие именно амбициозные цели ставить, чтобы их достижение можно было обоснованно называть трансформацией. В разделе 5 было показано, как сделать эти цели частью единого архитектурно-стратегического ландшафта. При этом трансформационные цели бывают иногда настолько смелыми, что со стороны кажутся нереальными. Тем не менее многие прорывы, совершенные инноваторами и визионерами, выросли из таких «мечтаний». С другой стороны, бывают и такие сценарии, в которых трансформационный эффект становится виден только по мере реализации этого сценария; вычислить этот эффект заранее аналитическим путем невозможно.

Рассмотрение нежелательных сценариев — существенная часть работы над стратегией. «Что не должно произойти в результате реализации стратегии?» Риском называют любое событие, которое может негативно повлиять на разработку и реализацию стратегии. Задача анализа рисков — предвидеть и по возможности предотвратить наступление таких событий.

Матрица рисков (см. таблицу 7.1) позволяет увидеть все риски и оценить их по двум показателям: по степени вероятности наступления события и по серьезности угрозы, которую оно представляет для стратегии. Перемножение этих показателей показывает значимость риска. Событие, наступление которого маловероятно, но которое при этом может нанести серьезный вред, должно быть предметом особого внимания.

По мере работы над стратегией наверняка будут появляться новые риски, часть из которых превратится в проблемы. Хороший руководитель готовится даже к тем проблемам, которых пока никто не видит, и в этом ему помогает опыт работы в предыдущих проектах.

Один из принципиальных для ЦТ рисков — технологический. Насколько мы вправе рассчитывать на то, что технологии будут развиваться в соответствии с прогнозами, заложенными в стратегии? Например, стратегия исходит из того, что через пять лет технологии машинного обучения будут качественно распознавать человеческую речь в 99,9% случаев. Но через пять лет этого может не случиться, и разработчики стратегии должны предусмотреть этот риск. Ситуации, подобные пандемии, тоже создают риски, которые нужно предвидеть и оценивать. Это означает, что необходимо использовать анализ «что, если» (what if) как часть разработки стратегии.

Итак, при непосредственном написании стратегии (и при необходимости описании требуемого архитектурного решения в виде соответствующих моделей, программного кода и т. д.) в стратегию вносятся все компоненты, о которых шла речь выше в других разделах доклада. Вот еще раз их краткий перечень.

Конкретизируем все четыре пункта на намеренно упрощенном примере ЦТ туристической отрасли уровня региона (края).

Заинтересованные стороны: предприятия гостиничного бизнеса и общественного питания; организации культуры; самозанятые в сфере обслуживания; региональные ведомства, отвечающие за финансы, охрану правопорядка, транспорт, медицину, защиту прав потребителей и т. д.

Целевое состояние: информация о туризме в регионе таргетированно продвигается на привычных туристам платформах (например, в мессенджерах) и предоставляется платформам-агрегаторам в сфере туризма.

Целевая модель, роли участников, решения. РОИВ, отвечающий за туризм, оказывает поддержку отрасли через:

Отдельная задача — поиск ресурсов для ЦТ и управление ими. Состав ресурсов зависит от объекта трансформации (ФОИВ, регион, отрасль) и задач, которые будут решаться с их помощью: будет ли это ИТ-разработка, организационные изменения, развитие кадрового потенциала, коммуникация, стимулирование участников к взаимодействию в «цифре» (как, например, в случае продвижения платформы взаимодействия ФНС РФ с самозанятыми гражданами). Авторам стратегии следует учитывать, что на начальном этапе, скорее всего, еще не выстроен механизм определения необходимых ресурсов. Например, если расчет затрат на ИТ ведется без детализации, то определение стоимости разработки и эксплуатации новых цифровых сервисов будет затруднено. В зависимости от объекта и содержания ЦТ источники финансирования могут быть различными — от ресурсов национальных проектов до государственно-частных партнерств. Для работы с ними потребуются компетентные сотрудники. Скорость поступления средств влияет на скорость разработки и реализации стратегии. Если финансирование затянется на годы, заинтересованные стороны могут изменить отношение к ЦТ, а целевая архитектура устареет. С другой стороны, одномоментно выделенные масштабные средства трудно освоить в заданное время.

Как только будет проведена работа по пунктам 1–4 выше, создатели стратегии смогут сформулировать ее «инструментальные» разделы, такие как:

• описание структуры органов управления ЦТ, полномочий ответственных исполнителей, системы «цифровых» КПЭ разного уровня;

• определение источников и объемов финансирования, описание механизмов финансирования, включая государственно-частное партнерство и сервисные контракты;

• анализ рисков (см. задачу 4) и препятствий для проведения цифровизации, в том числе требующих внесения изменений в НПА федерального уровня;

• целевые показатели (см. задачу 3) и способы мониторинга цифровой зрелости органа или организации и сопоставление результатов с федеральными рейтингами.

Разработать и реализовать стратегию заведомо невозможно в токсичной среде, там, где в принципе не принято обсуждать то, что происходит. Прозрачность для многих может быть дискомфортной, что приводит к сопротивлению переменам на всех уровнях. Коммуникация и работа с сопротивлением — это огромная задача РЦТ. Сотрудники госорганов далеко не всегда понимают, зачем нужны ЦТ, архитектура, новые роли. При составлении стратегии нужно оценивать готовность к изменениям, разрыв между нынешним уровнем культуры и необходимым для старта реализации ЦТ.

Желательно, чтобы команда, работающая над стратегией, находилась вне привычного контура регулирования, но при этом имела рычаги влияния на других участников процесса. Для реализации этого принципа команду ЦТ нередко выносят в отдельную организационную единицу. С одной стороны, эта команда должна плотно работать с ведомственными учреждениями, ОИВ. С другой, она не должна быть частью структуры уже существующей организации, потому что тогда велик риск внутреннего конфликта.

Трансформация культуры требует от руководства большой осознанности, терпения и времени. Для утверждения новых ценностей не подходят методы агитации и давления: они вызовут немедленное отторжение. Было бы неуважением к сотрудникам любой объявить неправильными и устаревшими прежние нормы. Новая культура должна опираться на старые достижения и содержать в себе то, что позволит получить новые результаты.

Трансформация начинается с тех, кто разрабатывает стратегию, — с РЦТ и его команды. «Организация гармонично развивается, когда лидеры опережают организацию на одну ступень — в ином случае возникает разрыв (отщепление или конфликт) между лидерами и организацией», — считает управляющий партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Марк Розин. Руководитель транслирует новую культуру не на словах, а своим поведением: она определяется тем, что он позволяет, что пресекает и что поощряет. Например, если он говорит, что поощряет клиентоцентричность, это должно быть видно и понятно всем.

На этапе проектирования стратегии неизбежно возникают вопросы: как, в какие сроки, с применением каких механизмов управления она будет реализована. По ряду причин невозможно построить единый для всех способ управления планированием и реализацией. В частности, этот способ существенно зависит от объекта трансформации (ОИВ, регион, отрасль, край), а также от исходных условий, уровня цифровой и организационной зрелости, финансовых и управленческих ресурсов (так, доступность финансовых ресурсов в ряде случаев позволяет ускорить трансформацию).

Чтобы понимать вехи и этапы реализации стратегии, необходима дорожная карта, которая дает возможность охватить сразу все стороны предстоящей работы. Разработка дорожной карты предполагает несколько шагов.

Дорожная карта позволяет закрепить и связать между собой десятки ранее не связанных составляющих крупномасштабных трансформационных изменений: график разработки цифровых платформ или сервисов, сроки принятия необходимых изменений в НПА, контрольные точки готовности инфраструктуры, даты обучения сотрудников, график поэтапного вывода из эксплуатации цифровых решений предыдущего поколения.

По форме дорожная карта — сетка, где по горизонтали расположены месяцы и кварталы (реже недели), правая граница соответствует моменту достижения целевого состояния, а вертикальная ось зависит от объекта трансформации и ее содержания. При выделении параметров по вертикали важно учесть все «измерения» изменений. Например, внедрение цифрового налогообложения самозанятых требует не только разработки и интеграции цифровых приложений, подготовки необходимой инфраструктуры, принятия соответствующих НПА для пилотных регионов, но и разъяснительной работы с обществом. Эти направления («стримы») и войдут в дорожную карту (см. рисунок 7.2). Также на нее наносят вехи с ключевыми результатами, например завершение эксперимента, разворачивание в пилотных регионах и в масштабе страны. Качество проработки сценариев вырастет, если в явном виде сформулировать необходимые условия реализации стратегии (пример условия: согласованы ресурсы для построения офиса управления проектами).

Дорожная карта меняется во времени, поэтому нужна система управления реализацией, функцией которой будет корректировка дорожной карты на основе регулярного анализа достигнутых результатов, what-if-сценариев и изменений внутреннего и внешнего контекста.

Итак, мы рассмотрели ключевые задачи, с решения которых начинается разработка стратегии. В заключение перечислим еще несколько важных пунктов, которые должны быть выполнены на этом этапе.

• Дорожная карта согласована с куратором трансформации; РЦТ сверил с ним понимание целей, сроков, стоимости и сложности работ, получил обратную связь, при необходимости скорректировал курс.

• Внутри команды известны цели и сроки трансформации, указанные в дорожной карте; с ее содержанием знакомы юристы, отвечающие за подготовку изменений в НПА, и руководитель разработки.

• Определены и согласованы условия, без которых предлагаемый сценарий не может быть выполнен (финансовые, организационные, технологические, иные).

• Известно, какое подразделение будет управлять движением по дорожной карте: «распаковывать» стратегию на детальные планы проектов, спринтов, как устанавливать взаимосвязи планов, осуществлять мониторинг реализации и выявление рисков.

• Подготовлена четкая, понятная, ориентированная на определенный круг заинтересованных сторон презентация стратегии с указанием преимуществ, которые даст ее реализация (конкретные новые услуги, конкретные качественные изменения).

• У команды и ее руководителя есть силы и мотивация действовать, даже если события будут не всегда развиваться по сценарию.

Участие в проектировании и реализации цифровых трансформационных изменений, как правило, делит жизнь на до и после: приводит руководителя на более высокие уровни личной и профессиональной осознанности, меняет сферу профессиональных интересов и отношения с коллегами. Руководителю ЦТ потребуется выносливость, умение работать в условиях неопределенности, способность держать удар. Чтобы вести за собой команду, справляться с сопротивлением и стрессом, вовлекать в трансформацию сотрудников за пределами команды, руководителю полезно заранее ответить себе на несколько вопросов.